DACチームリーダー加藤喜久さんと語る、EY Japan株式会社が取り組むAIとニューロダイバースな人材の活用

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近年、AIを活用して事業を行うことは一般的になってきました。

そして、そのAIと親和性が高いと言われているのが、発達障がいなどの特性のある方達です。

今回取材したEY Japanの中には、DAC（Diverse Abilities Center）と呼ばれる専門の部署があり、そこでは様々な特性を持った方達が、AIなどを活用し、社内の様々な業務の効率化やシステム開発を推進しています。

彼らのもたらす成果は目覚ましいものがある一方で、「我々は障がい者雇用をやっているつもりはない」、「特別な配慮はもらっていない」という話が出るほどに、非常にフラットな組織でもあります。

そんなEY Japanが誇るDACチームがどのように運営されているのか、そこで働く方々がどんな業務に取り組み、何を感じているかを、リーダーの加藤喜久さんと、DACチームのメンバー2名に取材いたしました。

前編では加藤さんにDACチームの概要と立ち上げの経緯や、働き方、AIの導入と活用についてなど伺いました。前後編合わせて、ぜひ最後までご覧ください。

DACチームの概要と立ち上げの経緯

今現在DACのメンバーの皆さんはどれぐらいいらっしゃいますか？
また、その中でAIを活用してお仕事をしている方は、どれぐらいおられますか？

メンバーは46名（取材当時）で、毎月入社される方がいます。

DACのメンバーから正社員になる時に『卒業』と呼んでおり、卒業して他部門に移っていく人もいます。

卒業した5名も含めると、DACメンバーで採用して、EYの中で活躍している方は51名いることになります。

AIは、DACメンバーに限らずEY全体で導入されており、EYの調査によると、EY Japan全体のAIツールの利用率は80％を超えています。

積極的にAIを活用して業務効率化を図っているため、程度の差はありますが、基本的に皆さん使用しています。

EYでは、Copilotが導入されており、今後も積極的に使用していく予定です。

DACメンバーの採用活動をしていると、半分以上の候補者の方に「何かAIを導入されてますか？」「AIは使用していいでしょうか？」と聞かれるのですが、AIを使うことは前提だと考えており、実際の選考でもその意識は重視しています。

DACのメンバーの中で発達障がいの方は、どのぐらい社内で働いておられますか？

精神障がいのみの方も数名いますが、8～9割は発達障がいを抱えています。 

DACのメンバーで、女性の方は、社内でどんな職種に就かれておられますか？

DACには障がい特性や、男性か女性かで仕事が違うなどの壁はありません。

メンバーの男女比もちょうど半々で、各チーム男女混合です。

評価に関しても同様で、同じようにゴールを設定し、同じように評価しています。

一方で、印象としては時代の流れもあり、イメージ的に昇格も女性が多いと感じる場面はあります。

なぜDACチームを立ち上げることになったのでしょうか？ 

私は現在、DACのリーダーですが、本来は経営企画の人間で、当時はLong-term value(ロングタームバリュー)という、プロジェクトのリーダーをやっていました。

それは、EYが社会の中で生き続ける中で、EYに関わる様々なステークホルダーにとって、『どう長期的な価値を創出するか』を考えるプロジェクトでした。

そこでは日本の今の社会状況と、5年後10年後にどういう状態になっているか、その時にEYはどういう会社になっているといいか、そこを目指すために、今何をすべきかということを考えていました。

当時、EYの海外のメンバーファームに『NCoE（ニューロダイバーシティ・センター・オブ・エクセレンス）』と呼ばれている、精神・発達障がい者の方が働く組織がいくつかの国で少しずつ動き始めていました。

そこで僕は初めて『発達障がい』というものを知り、彼らの持つスキルや、こういう能力があるという事実を聞いて「それはまさに、日本の企業が必要としているスキルではないか」と感じました。

また、環境さえ整えれば、彼らのスキルを思う存分活かせるということを聞いて、「日本は少子高齢化で労働人口が減少している中にあり、彼らの力を使わない手はない」と考えたのが、スタートです。

参考資料：（EY Japan）長期的価値（Long-term value、LTV）- EY Japanの取り組み

御社のホームページを拝見すると、障がいのある方も、健常者の方と全く変わらないお仕事に従事しておられるのがすごく印象的でした。御社の障がい者に対する考え方をお聞かせください。 

なぜDACメンバーが、他の健常者と変わらない仕事をしているかというと、EYとして進める必要のある業務があり、それをやれるスキルを持つ精神・発達障がい者を募集しているからです。

多くの企業において、「精神・発達障がい者の活用の仕方が間違っている」と私は感じています。

関係者の方に、「精神・発達障がい者の持つスキルはこうなんです、こうした傾向があります」と言われることもあります。

その結果オープンポジション（特定の職種や仕事内容を指定せずに募集を行う求人）で募集するケースが多いですが、本来、採用は会社として必要な業務があって、その業務をできるスキルを持つ方を探すはずです。

DACでメンバーを採用する際も、EYとして必要な業務があって、それができる精神・発達障がい者を募集します。

我々は、障がい者雇用をやっているつもりはありません。私はDACのリーダーですが、障がい者雇用担当でも、DE&I(ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン)担当でもありません。 

もちろんそれぞれ一人ずつに合わせた環境は整えますが、採用や組織の運営の考え方がそうした考え方のため、結果として健常者と変わらない、むしろ同等以上の仕事ができていると私は感じています。

DACメンバーの働き方について

DACの皆さんには様々な形態での働き方が認められていますが、どのような勤務形態や制度がありますか？

またそれによって、どんなメリットがありますか？

フルリモート

DACメンバーは、初日から「フルリモート」で勤務可能です。

その場合PCなどの必要な備品は、自宅に郵送されてきます。

このことで、「地方からでも勤務できる」というのが大きなメリットです。

様々な方に話を伺うと、こうした制度や環境を整えている企業は、まだ少ないのが現状です。

あったとしても、都内の一部の大企業に限られます。

いい大学を出ていても地方に働き口がなく、諦めている方はかなりいると思いますが、そうした方達が活躍できるという点も、メリットとして大きいです。

都内で働いても、地方からリモートで働いても、給与は同じです。

そのため、地方で働いた方が、生活は楽になる可能性があるのではないかと私は思っています。

時短勤務・フレックスタイム制

他にも「時短勤務」や「フレックスタイム制」での勤務もできます。
ただし、入社して最初の3か月、半年ぐらいは「決まった時間で働きましょう」とお伝えしています。

特に新卒の方には、社会人としての働き方を覚えていただく目的でお伝えしています。

メンバーの稲垣も入社以来4年間、1日7時間勤務のところを、6時間勤務という時短勤務をしています。
フレックスタイム制も、申請すれば最初から使えます。

通院が必要な方もいるため、その度に有給を消化するのではなく、通院で業務を中断した2～3時間は、別の日に働いて穴埋めできる仕組みにしています。

例えば3時間業務を中断したとしたら、それを3日に分けて1時間ずつ働くということもできます。
これは障がい者にとって、便利な制度ではないかと思っています。

有給休暇

EYは入社してすぐ有給休暇が使えます。入社初日から使ってもいいです。
DACでは「1年で全て取得・消化率100％」を目標に掲げており、ほとんどのメンバーが達成しています。
中には「数日翌年に持ち越したい」というメンバーもおり、それはそれで認めています。

eラーニングプログラムの整備

EYで開発した「EY Badges」というラーニングプログラムには、多種多様なコースがあり、基本的には全員こちらで学習されていますが、外部のラーニングプログラムも無料で使い放題のため、そちらも活用しています。

デザインチームの方は新たにAdobeのツールを使えるように学習を始めたり、翻訳チームの方だと通訳の学習、リサーチチームだと簿記の勉強をしている方が多く、皆さん勤勉です。
EYの今期のスタートである昨年7月から数えると、10名ほど簿記2級や3級を取っています。

詳細なマニュアルの整備

DACでは全ての業務において非常に詳細なマニュアルを作成しています。
一般的な中途採用のように横でレクチャーを受けなくても、手順書を見れば一人でも作業が進められる仕組みを整えています。

外部の福祉人材の配置

メンバーが悩みを抱えた時のために、『Kaien』という外部の就労移行支援事業所の支援員が、時短勤務も含めて4名常駐し、ショート面談や月1回の定期面談を行っています。プライベートな相談も可能ですし、他にもEYに常駐している産業医や、時には私個人へ直接チャットやメールで相談が来ることもあります。

人間関係の悩みは、どんな組織でも必ず起こるものです。「あの人の言い方が気になる」「やり方が合わない」そうした事態には、私達は正面から、適切に対処します。

例えば当事者とマネージャー、Kaienの支援員、そして私が集まり、会社で対面での面談を行います。

リモートでは伝わりきらないニュアンスがあるため、あえて腰を据えて直接話し合う。

そうした「泥臭いコミュニケーション」も数多く実践しています。

挑戦できる環境の整備・正社員登用

先述したように、私達は「障がい者雇用」をやっているつもりはないので、障がい者チームだからといって、早期離職を防ぐための特別な取り組みは、特に何もしていません。

それでも離職率が低く、正社員登用が進んでいるのは、組織としての評価が非常に高いからです。
EY Japanの役員達の評価では、いつもDACチームはトップにいます。

EYが四半期ごとに実施している「EY People Pulse（従業員満足度調査）」の数値は、DACメンバーがEY Japan全体で一番高いですが、組織運営において「やるべきこと」を真面目に継続しているだけなのです。

例えば、入社して数年経ったメンバーが「こういうことに挑戦したい」と要望を出せば、その要望を叶えるために他部署と調整を行います。

もちろん、新しいことに挑戦させるにはマネージャー側も「もし失敗しても、自分が全責任を負う」という覚悟が必要です。

適切なゴールをセットし、正当に評価してフィードバックを行い、成果を出した人にはリワード（報酬や昇格）で応える。一人のプロとして向き合い、挑戦を支える。

その姿勢が結果として、高い満足度と定着率に繋がっているのだと思います。

実際にAIを導入・活用して見えたこと

最初にAIの導入を決めた時、メンバーや周囲の方々はどんな反応でしたか？

EY全体での導入が決まった際、DAC内から不安の声が上がることはありませんでした。

それどころか、「いつからAIが使えるのですか？」と、活用を急かす声が多く上がったほどです。
実際、海外のEYの調査でも、『障がい者のAI活用率が、健常者の約3倍にのぼる』という驚くべき結果が出ています。
特性との親和性の高さに加え、日々メンバーと接していて感じるのが、彼らが驚くほどの「勉強家」だということです。彼らの類まれな「学習意欲」が、AIという新しいツールを即座に受け入れた要因だと確信しています。 

AIを導入することで、メンバーの働き方をどう変えていきたいと考えていましたか？

私は日頃から「もらっている給料の5倍の価値を生み出してほしい」と伝えており、現在はCopilotなどのAIの活用を前提として『価値創出50％増』という高い目標を掲げています。

これを達成するには、さらなる業務効率化とスピードアップが必須です。

その意味で、目標達成のためにAIの活用はもはや不可欠な状況にあると考えています。

実際のAIの導入事例とその効果についてお聞かせください。

AIは精神・発達障がいとすごく相性が良いと考えています。
ASD（自閉スペクトラム症）の方で、自分の発言が、相手の感情にどんな風に影響するのか分らないという方がいます。
逆も当然しかりで、 相手が言ったことをそのまま受け取ってしまったり、行間が読めなかったり…そんな時にAIを使うと、上手くいくケースが多いです。

例えば自分が書いた文章を送信前にAIにかけて、優しい言い回しにしたり、プロフェッショナルな文章に変えたりなどしています。
DACのメンバーには新卒でまだまだビジネスマナーなどを知らない方が多数おりますので、そうして経験を補っています。

また、会議の内容を要約させている人はたくさんいますが、そこから期限付きのものを取り出したりするのは特性上苦手な人が結構いるので、そうした活用の仕方をしている方もいます。

AIを使うことで、逆に思考が止まってしまうリスクについてはどうお考えでしたか？

先日、「新卒入社社員のAIの使用を禁止する企業」という記事が出ていましたが、これは考え方が間違っていると感じています。

必ずしもAIを使わなかったらプロフェッショナルが育つとは限りませんし、AIを使用してもしなくても、誰もが社長になることはありませんので、年齢を重ねるにつれて、格差は出てくると思います。

そこの差がどこから生まれるのかというと、「どういう学びをするか」です。

AIを使うと思考が止まってしまう方もいるかもしれませんが、そういう方はおそらく別にAIを使わなくても思考は止まってしまっていると思うので、「AIだから…」という論調が一部あるのは、どうかと思っています。

「AIに使われる」のではなく、「AIを使いこなす」状態にするために、どんな点に気を付けていますか？

AIを上手く活用して業務効率化を進めるのは大前提です。

例えばリサーチをする際は、自分で一から調べるよりAIに聞く方が圧倒的に早くデータを得られます。

しかし、その回答をそのままクライアントへ提出できるかと言えば、決してそうではありません。

情報の正確性を自らチェックするプロセスは不可欠であるため、「生成AIから出てきたものをそのまま使わない」「それが本当に正しい情報なのかチェックする」ということはEY全体として求めています。

EYとしてはリスクを恐れて制限するのではなく、上記のことを踏まえた上で、『「AIを積極的に活用しましょう」というスタンスを貫いています。

AIを活用することで、DACのメンバーの役割が「サポート業務」から、「組織変革を担う存在」へと進化した具体的なエピソードがあればお聞かせください。

もしDACメンバーの業務を「一般的なサポート業務」や「一般事務」を想像されているのでしたら、そのような仕事はしていません。EY Japanとして必要な業務に従事しています。

DACを立ち上げた当時、私は長年の経営企画などの経験から「会社にとってこの仕事は絶対に必要になる」という直感がありました。

新しい業務を会社の中で確立していくためには、その業務のベネフィットを受ける人が必要になってきます。

そのために様々な部署に「何か仕事ありますか？」と社内営業をしたのですが、「障がい者チーム」だからということなのか、頼まれる仕事はサポート業務や雑務ばかりでした。
私は、「DACチームは皆さんが面倒で外部に委託したくなるような業務をひたすらするような組織ではないのです」と伝え、全てお断りしました。

そうした経緯もあり、DACメンバーで最初に始めた業務は、全て新しい業務でした。

DACにはいくつかチームがありますが、例えばデザインチームは、パワーポイントの資料のブラッシュアップ、イラスト、動画編集などの業務を行っています。

企業や自治体の案件も数多く手掛けていまして、それまでは外注していた…もしくは他社に取られていた仕事が、DACでできるようにもなりました。中には、日本中に公開されている官公庁のロゴを手掛けたメンバーもいます。
既にデザインチームや翻訳チームは、3、4か月先まで仕事が予約で埋まっています。
デザインチームへの新規依頼があまりにも殺到したため、昨年末に1回申請窓口を閉じていました。

業務調整をして、1月末に再オープンしましたが、その瞬間に4月末まで予定が埋まるほどでした。

他にも、稲垣のチームが去年から対応している『BPRプロジェクト』は、業務内容が既に決まっているような社内の業務を自動化したり効率化するプロジェクトです。

元々成果が高い部署でしたが、そこにAIが加わることで、特性上苦手なところがカバーでき、業務効率化が加速したことで、今期の目標である『価値創出50%増』実現に向けての武器になっていると思います。

DE&Iのその先へ：「多様性」の行き着く先は「単一性」

これからの時代、「AIの活用」と「DE&Iの推進」が重要視されていますが、他の企業様が最初の一歩として取り組むべきことは何だと思いますか？ 

日本社会全体を見渡すと、DE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）の推進には、まだ疑問を感じざるを得ません。女性管理職比率は徐々に高まっていますが、障がい者雇用、外国籍のメンバーの雇用、LGBTQ+など、他の多様なカテゴリーにおいては、進展が遅いのが現状です。

私個人としては、そもそも『DE&I』という言葉があまり好きではありません。

4年前にDACを立ち上げた時から「多様性の行き着く先は単一性だと思っています」と一貫して伝えています。これは「障がい者」「健常者」「男性」「女性」といったカテゴリーで人を分けている限り、本質的な問題は解決しないと考えるからです。結局のところ、私達がマネジメントすべきは、特定の属性ではなく、カテゴリーとしての『人』のはずです。

DACのリーダーとして多くの企業から「障がい者のマネジメントをどうしたらいいか分からない」と相談を受けますが、私はその質問自体が違うと感じています。

『障がい者』のマネジメントではなく、どう『人』をマネジメントしたらいいのかを問うべきなのです。

障がい者であろうと健常者であろうと、一人一人がライフステージ、生活環境、考え方を異にする「個」であり、そのマネジメントの仕方は当然一人一人異なるはずだからです。

この考え方はEYのグローバルな組織でも浸透しつつあります。

昨年からEYのグローバルな組織では『DE&I』という言葉を使わず、「健常者や障がい者といった区分に関係なく、全ての人に合わせた環境を作り、モチベーションの高い仕事をしてもらう」という考え方である『Inclusiveness for everyone』というコンセプトを打ち出しています。

『DE&I』や『障がい者雇用』といった枠組みをいつまでも引きずり、「障がい者をどうマネジメントするか」という議論に終始するのはやめるべきです。

AIの活用とDE&Iの推進が求められる時代において、企業が最初に取り組むべきことは、組織運営としてやるべきことを実直に実践することです。すなわち、障がい者、女性、LGBTQ+など、属性に関係なく「一人一人ときちんと向き合ってマネジメントし、チャレンジさせる」ことです。

一人一人と真摯に向き合い、その個性を最大限に活かそうとする中で、AIは個々の苦手な部分を補い、強みを最大限に引き出すための強力な武器となり、心強い味方になってくれると確信しています。

御社を今後希望されてる方に向けて、メッセージがあればお願いしたいと思います。

今DACで働いている方は、皆さん本当に驚くほど勉強しますし、一生懸命仕事もされています。

プロフェッショナルとしての自分のキャリアを構築したい方、前向きに自分で自分の人生を勝ち取りたいと考えている方には、EYの体制に合っていると私は考えています。　　

DACは障がい者雇用・障がい者チームではありますが、そこから卒業し、他のプロフェッショナルと同じように働いて成長してほしい組織なので、そこで彼らと共に成長してほしいです。

そのため、そうした前向きな方、自分で自分の人生を勝ち取りたいと考えている方には、とても合う組織だと思います。

逆に障がい者雇用として、毎日決まったルーティンワークをしたいタイプの方には合わないかもしれません。

もちろんそういう仕事も必要で、そこがいいという人もたくさんいると思いますが、DACメンバーを目指す方にはその部分はマッチしないかと思います。

精神・発達障がい者の方は、心配や不安を感じる方が多いです。

しかしミスを恐れるとやっぱりチャレンジできないため、DACメンバーには、「いくらミスしてもいいので、チャレンジしよう」といつも伝えています。

ミスを恐れると前進しないし、イノベーションも生まれません。

挑戦しないことの方が、私としては問題です。

ミスをしても、それで評価を下げるようなことはしません。

私やマネージャー陣は大変ではありますが、それは覚悟の上です。

稲垣を含めた最初期のメンバーが、積極的に様々なことに挑戦してくれたからこそ、それ以降入社した方も「挑戦していいんだ」という、組織としての空気感が醸成できたと感じています。

前編はここまでです！後編もぜひご覧ください！

関連情報

参考元：EY Japanトップページ

参考元：EY Japan Diverse Abilities Center紹介ページ

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